不同人對新零售的理解會有所不同，那么新零售既然是馬云提出來的，那我們看阿里官方給出的定義，根據(jù)阿里研究院的定義，新零售是一種以消費者體驗為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動的泛零售形態(tài)。而新零售相較傳統(tǒng)零售而言，有很大程度上的變化，這種變化是必然的、漸進(jìn)的。
當(dāng)然，很多人都會有一個疑問，就是為什么會在2016年底的云棲大會上，馬云提出了“新零售”這么一個概念，我們經(jīng)過深入的分析和思考，覺得這其實并不是巧合，多方面的因素孕育了本次新零售的浪潮。
線上流量紅利見底
21世紀(jì)以來中國的電子商務(wù)經(jīng)過了十余年的快速發(fā)展，到目前這個時間點，可以說電商的滲透率已經(jīng)達(dá)到一個相當(dāng)?shù)母叨?，純電商發(fā)展模式遇到一定天花板，從電商企業(yè)的財報中明顯可以看出線上獲客成本大幅增長，根據(jù)京東披露年報的測算，其新獲客成本已經(jīng)由2013、2014年的80元左右陡增至2017年的228元，純電商模式低價獲客的時代已經(jīng)過去。獲客成本的提高也導(dǎo)致電商企業(yè)用戶規(guī)模增速放緩，阿里年報也明顯的揭示了這一點，其年度活躍客戶的增速從14年50%左右的增速下降到17年的10%左右。在這樣的背景下電商企業(yè)其實也有危機(jī)感，傳統(tǒng)的增長渠道長期的空間有限，其實就很迫切的需要去找到新的增長點，那么線下的這個廣闊空間就開始逐步引起了巨頭們的重視，因為2017年全國社會零售總額36.6萬億，線上占比僅15%，85%的大頭還是在線下，所以說電商企業(yè)開始逐步嘗試往線下轉(zhuǎn)移，探索線上線下的深度融合。
圖1 ：京東新獲客成本（元/人）
資料來源：公司年報、招商證券
圖2 ：阿里巴巴年度活躍買家數(shù)量及增速
資料來源：公司年報、招商證券
技術(shù)進(jìn)步
一些基礎(chǔ)技術(shù)的支撐對于新零售的發(fā)展其實是必不可少的。首先要感謝OPPO、VIVO等手機(jī)品牌的下沉策略，讓廣大的三四線甚至農(nóng)村地區(qū)都能夠普及智能手機(jī)，都能夠下載APP，這個是新零售發(fā)展的一個重要的基礎(chǔ)。其次感謝一年又一年春節(jié)的“集五?！?、微信紅包和滴滴摩拜們，讓移動支付逐步成為人們的生活習(xí)慣，被稱之為“新四大發(fā)明”之一，現(xiàn)在買菜買早點都可以支持移動支付，這個也是新零售發(fā)展所必須的。
其他領(lǐng)域的技術(shù)進(jìn)步將會從采購、生產(chǎn)、供應(yīng)、營銷等各個環(huán)節(jié)改造零售業(yè)，為新零售未來發(fā)展提供支撐。數(shù)據(jù)分析技術(shù)、地圖技術(shù)、室內(nèi)外定位技術(shù)等幫助B端和C端互相了解供需，進(jìn)而使C2B柔性制造成為可能；機(jī)器視覺技術(shù)為無人零售提供解決方案。AR／VR技術(shù)可以提供線上、線下綜合的線下消費體驗；大物聯(lián)網(wǎng)IOT使流通中的任何商品信息電子化，讓物流、信息流、資金流真正的融為一體；區(qū)塊鏈技術(shù)可以解決交易中B或C各方的身份認(rèn)證、信用保證、合同合約、結(jié)算等基礎(chǔ)商業(yè)問題。雖然目前這些技術(shù)并未完全成熟，商業(yè)落地可能還需要時間，但是當(dāng)技術(shù)積累到達(dá)一定程度時，必然可以應(yīng)用到零售環(huán)節(jié)之中，改善零售效率和用戶體驗。
消費升級驅(qū)動消費者需求
隨著中國整體經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，居民收入水平的不斷提升，消費者也就愿意花更多的錢來進(jìn)行消費，愿意享受品質(zhì)更高的商品。同時隨著80、90后等群體逐步成長為消費主力，他們和上一代人相比，消費理念也有了明顯的變化，沒有經(jīng)歷過節(jié)衣縮食的年代使得他們更加愿意花錢，購物的時候不僅僅看重便捷和價廉物美，更追求商品品質(zhì)，展現(xiàn)出幾大消費特征：1）更加看重品牌效應(yīng)，特定品牌的“死忠粉”越來越多；2）對健康生活更加注重；3）在消費支出的結(jié)構(gòu)上，越來越多的消費者愿意把錢花在服務(wù)類的消費品上，更在意消費給他們帶來的體驗。在這一背景下，新零售提出了以消費者為中心，關(guān)注用戶體驗，不斷滿足消費者的個性化需求，也是契合消費升級的大趨勢。
當(dāng)前國內(nèi)新零售領(lǐng)域主要由互聯(lián)網(wǎng)巨頭主導(dǎo)，從線上向線下不斷延伸，線上對線下的布局總體呈現(xiàn)“合縱連橫”的態(tài)勢?？v向來看，互聯(lián)網(wǎng)巨頭在新零售領(lǐng)域的布局速度不斷加快；橫向上看，在多個新零售領(lǐng)域同時布局和推進(jìn)成為常態(tài)。其中，最主要的兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭就是阿里巴巴和騰訊。
本輪新零售革命的過去、現(xiàn)在和未來都將由互聯(lián)網(wǎng)巨頭引領(lǐng)。線下零售企業(yè)則更多的是扮演追隨者的角色，要么加入兩方陣營，要么憑借自己的實力在已有的模式下做一些小規(guī)模探索。而初創(chuàng)企業(yè)僅在無人零售、生鮮社區(qū)店等小業(yè)態(tài)領(lǐng)域有一定的發(fā)展空間。
互聯(lián)網(wǎng)巨頭“財大氣粗”，進(jìn)行新零售的探索財務(wù)壓力小。像盒馬鮮生這種占地幾千平方米的新型超市的單店開店成本就達(dá)數(shù)千萬元，這個數(shù)字甚至還未包含背后的系統(tǒng)研發(fā)成本。因此，新零售的模式探索、迭代和落地一定是需要巨大的投入和雄厚的資金支持。
上一個財年（阿里為2017財年，騰訊為2016財年），阿里和騰訊的經(jīng)營性凈現(xiàn)金流分別為803億和655億，而A股58只主要零售企業(yè)經(jīng)營性現(xiàn)金流相加都沒有超過324億（剔除負(fù)值），還不及阿里、騰訊的一半。阿里在盒馬項目成立初期就投入了4個億的試錯成本，而對于很多線下零售企業(yè)來說這可能比他們一年的利潤還高。因此在新零售探索上很多線下零售企業(yè)由于財務(wù)壓力相對比較保守，更多只能接受風(fēng)險較低，已經(jīng)跑通的改造升級模式。而方法論試錯等工作還是需要互聯(lián)網(wǎng)巨頭來承擔(dān)。
圖3：互聯(lián)網(wǎng)巨頭和A股收入前十零售企業(yè)經(jīng)營性凈現(xiàn)金流（億元，2016年報）
資料來源：Wind、招商證券
互聯(lián)網(wǎng)巨頭已經(jīng)將零售作為下一個戰(zhàn)場，新零售浪潮之下，線下零售商合縱連橫必將加劇。而且跨行業(yè)、跨界的聯(lián)合范圍會逐漸擴(kuò)大，線上、線下的融合程度會不斷加深。
明后年零售企業(yè)的站隊還會繼續(xù)。我們推測零售商中自我意識較強(qiáng)、經(jīng)營業(yè)績較好，希望在新零售改造中以自己為主導(dǎo)的會更傾向于騰訊陣營。而零售商中希望借助外部力量進(jìn)行改造的會更傾向于阿里陣營。2017年，特別是下半年的數(shù)據(jù)顯示，部分實體零售企業(yè)出現(xiàn)了業(yè)績回暖現(xiàn)象。一些區(qū)域型滲透比較強(qiáng)的零售企業(yè)，好像并未受到電商的沖擊。但這并不意味著這些企業(yè)就不用站隊，而只需要經(jīng)過自身努力就能實現(xiàn)更高水平的經(jīng)營。
從某種程度上來說，這類企業(yè)只是恰好滿足了三、四線城市的消費升級需求，通過精細(xì)化經(jīng)營和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，得到了當(dāng)?shù)仡櫩偷母叨日J(rèn)可。但是在一個區(qū)域能做成功，在一定規(guī)模和某個特定時間節(jié)點下創(chuàng)造的成功，不代表這種模式適合所有級別城市、適用于其他企業(yè)，甚至是經(jīng)營10家門店、100家門店的情況。對于有擴(kuò)張想法的企業(yè)來說，嘗試更多的方法，在不同的企業(yè)發(fā)展階段、在不同的地域找到最有效率的方法至關(guān)重要。正如永輝和沃爾瑪這些企業(yè)經(jīng)歷了不同地域，不同規(guī)模的驗證，還能保持一定的水準(zhǔn)，在某種程度上他們的成功更有說服力。
如何在新零售浪潮中，既保證自身經(jīng)營的獨立性，又推動企業(yè)的積極變革，跟上同行業(yè)其他新零售改造的步伐，將成為未來線下零售企業(yè)在合縱連橫、變革日新月異的新零售革命中的關(guān)鍵議題。
圖 ：新零售圖譜（截至2018年2月26日）
資料來源：公司公告、網(wǎng)絡(luò)資料、招商證券整理
文/招商證券零售首席分析師 許榮聰